온라인 B2C 확대 주효

네이버항공·옥션 등 활용
‘비교 사이트’도 최대 이용

 

‘자체 시스템’ 개발 화제
‘온라인 판매 상승세’ 효과
패키지도 ‘도미노’로 실적

 

‘특화된 서비스’가 관건
‘홈픽업’으로 고객 만족
‘단품상품 개발’ 힘써야

지난해보다 20% 성장
5~6월 두달 간 매월 100억 실적
항공발권팀 ‘전력투구’

올 상반기 KRT는 총 570억 원에 가까운 BSP 실적을 기록하며 괄목한 성적을 내놨다. 지난해 상반기보다 20% 가까이 성장했으며, 지난 5~6월은 매월 100억 이상을 발권한 셈이 됐다. 그간 안정적인 BSP 성장률로 꾸준히 주목을 받아오던 KRT는 특히 지난 6월 BSP 발권액이 65% 이상 증가하며 상반기 실적의 정점을 찍었다. 이에 KRT의 새로운 역사를 쓰고 있는 조미라 국제항공발권팀 부장을 만나 그간의 비결과 업계 트렌드에 대해 들어봤다. 
 <윤영화 기자> movie@gtn.co.kr

이번 상반기 20%에 가까운 발권 성장률을 냈다. 성장 배경으로 꼽을 만한 것이 있는가.

지난해 6월 여행 업계 분위기가 상당히 좋지 않았다. 지난해 6월 초 메르스라는 악재가 업계를 덮치면서, BSP 실적 역시 확 꺾였다. 그러나 올 상반기는 크게 이슈가 될 것이 없었다고 본다.
KRT는 다른 지역보다 유럽에서 강세를 보이는 편이다. 지난해부터 이어진 파리와 터키 테러로 인해, 오히려 기대가 컸던 유럽 모객이 크지 않았다. 수치상으로는 성장했지만, 그래서 작년보다 크게 성장했다고 보기는 어렵다. 지난해 시장이 비정상적으로 마비됐던 것에서, 전체적인 회복기를 거치는 과정으로 보고 있다.

지난 5월과 6월 각각 100억 원 이상 발권한 것은 수치적으로도 의미가 있을 것 같다.

지난해 온라인 B2C 항공권 판매 채널을 크게 확대했다. 네이버 항공부터 시작해서 이베이코리아, 지마켓, 옥션, 스카이스캐너 등에 들어간 전략이 주효했다. 지난 12일부터 G9 PC버전도 오픈해서, 항공권 비교 사이트 채널에 거의 다 들어갔다고 볼 수 있다. 온라인 판매 채널이 확대되면서 온라인 항공 발권이 자연스럽게 많이 늘어난 것이 증가 요인으로 작용했다.
지난해 자체 개발한 시스템은 실질적으로 8월에 네이버 오픈했지만, 안정적으로 시스템이 돌아가기 시작한 것은 11월부터였다. 여기에 지마켓이 지난해 10월 말에 오픈했다. 그래서 온라인 항공권 판매가 본격적인 상승세를 타기 시작한 것은 지난해 11월과 12월부터이고, 그 매출을 기본 바탕으로 패키지 쪽 판매까지 더해지면서 이 같은 실적을 냈다고 본다.

결국 시스템 개발 역시 BSP 성적에 중요한 부분을 차지하고 있는 것처럼 보이는데.

그렇다. 지난해부터 세태가 특히 급변하고 있는 것 같다. 패키지 층은 거의 정체 수준인 가운데, 수요층 자체가 매우 다각화됐다. LCC 좌석도 많이  늘어나면서 해외여행 수요 자체도 크게 늘어났고, 온라인을 통해 항공권과 호텔을 따로 구입하는 추세에 접어들었다. 항공권 시장이 확 바뀌면서, 티몬에서도 가격 비교 사이트 베타 오픈을 준비하고 있을 정도다.
온라인 항공 비교 사이트들이 등장하면서, 고객이 여러 여행사 운임을 한꺼번에 조회할 수 있어 접근성이 매우 커졌다. 심지어 스카이스캐너는 항공사들까지 직접 입점한 형태라, 업체 별로 가격 비교를 통해 적절한 운임을 고르기만 하면 된다.
물론, 가격 비교도 경쟁이 붙어 여행사들 사이의 출혈 경쟁은 극심해졌다. 나름대로의 수요를 유지해야 VI를 받을 수 있기 때문에 그 수요를 유지하기 위해서 출혈 경쟁까지 감수해야 하는 시대로 가고 있다. 여행사들에게는 그다지 좋지 않은 분위기로 볼 수 있다.

BSP 실적 상승세를 타는 업체와 하락세를 타는 업체가 뚜렷이 구분되고 있다.

BSP 실적 쏠림 현상은 나타날 수밖에 없는 문제 같다. 상승세를 탄 업체가 풀어놓는 가격을 따라갈 수 없기 때문이다. BSP 실적의 경우 비용을 얼마나 들이느냐의 문제로 돌아섰고, 정책적으로 브레이크가 없는 한 같은 비용으로 비슷한 실적을 낼 수는 없는 구조가 됐다. 가격 출혈 경쟁이 너무 심하기 때문에, 고실적 업체를 무조건 따라 가려다가는 존폐의 위기까지 맞을 수 있다. 섣불리 시장에 접근하는 것은 금물이다.
그래서 출혈 경쟁은 언제나 여행사에게 딜레마다. 업계가 주목하는 출혈 경쟁을 외면하기는 어렵고, 적극적으로 참여한다고 수익을 낸다는 보장이 없기 때문이다. 그래서 출혈 경쟁에는 적절하게 접근하면서 자사 경쟁력을 높이고 내실을 쌓아가는 것이 우선이다.

BSP 발권 추이를 보면 월별로 큰 굴곡이 없어졌다.

요즘에는 고객들도 성수기에 맞춰 해외에 가지 않는다. 평소 휴일 사용도 자유로워지면서 실질적인 성·비수기가 없어졌다. 옛날처럼 성수기 때 바짝 벌어서 비수기 때 먹고 사는 것은 의미가 없어졌다.
그래서 시의성 있는 프로모션을 그때그때 유치하며 실적을 유지해야 할 것 같다. 리드타임이 빨라지긴 했지만 3개월 이상 더 먼저 발권하는 수요도 줄지는 않기 때문에, 항공사에서 해당 고객들에 맞춘 선발권 프로모션도 없애진 않을 것이다. 그쪽에 맞춰 2~4개월분을 미리 구매할 수 있는 프로모션들을 지속적으로 진행할 예정이다.
지금은 인디비 항공권을 확대하는 데 초점을 두고 있다. 그룹 좌석 자체도 그룹이 아니라 인디비로 공급하는 추세로 바뀌었다. 항공사에서도 그룹 좌석을 빼 놓으면 좌석이 묶여 있는 상황이 되고, 마지막에 모객을 하기도 힘들기 때문이다.
인디비로 미리 좌석을 풀어놓으면서, 선발권 고객이 취소를 하더라도 환불 차지로 대부분의 손해를 매울 수 있다. 시기적으로 대부분 비슷한 취소 비율에 맞춰 미리 선점해 판매하는 방향이 이런 측면에서는 효율적이라고 여겨진다. 시장조사를 통해 선점해가는 항공사들의 정책에 여행사들이 발 맞춰 가야 할 것 같다.

업계 경력이 오래된 만큼 빠르게 변하는 발권 트렌드를 체감했을 것 같다.

지난 1989년 업계에 발을 들였고, KRT에는 2010년 11월부터 출근하기 시작했다. 계속 발권 쪽을 담당해왔는데, 특히 지난해부터 시장 변화가 매우 빨라졌다고 통감한다. 자동차로 치자면 시속 140km 이상으로 달리는 기분이다.
그 중에서도 가장 많이 변한 것이 온라인 채널 확대다. 작년 8월부터의 네이버 항공을 시작으로 항공권 구매 채널 자체가 확 바뀌었다. 심지어 상용 여행 수요도 온라인 쪽으로 흡수 되면서 상용 여행사들이 죽을 수밖에 없는 구조가 형성됐다. 심지어 대기업들은 항공사에 직접 비딩을 붙이기까지 하니 말이다.
비교 사이트가 오픈하면서 항공권 물량이 확 풀린 것에 여행사들의 전략이 바뀔 수밖에 없게 됐다. 그쪽에서 콩고물이 떨어지지 않는 여행사들은 퇴보하기 때문이다. 비교 사이트에 입점하려고 경쟁하고, 그런데 들어가도 별 재미를 못 보고. 그래서 빠르면 올해 말에는 입점 여행사들의 방향이 좀 정리가 될 것 같다.

현재 이끌고 있는 국제항공발권팀과 맡고 있는 업무를 소개해 달라.

국제항공발권팀의 규모는 16명이고, 온라인 항공권, 홀세일, 패키지 발권을 담당하고 있다.
여기에 상용 항공 수요에 대해서는 직접 입찰까지 진행한다. 가격 비교 사이트에 등장하는 출혈 가격으로 불거진 손해를 단체 수요 입찰로 커버가 가능하기 때문에, 이 부분에 특화되면 경쟁력을 키울 수 있을 것으로 본다. 사실 카운터와 티케팅을 담당하는 입장에서 상용 수요 입찰은 쉽지 않은 분야다. 발권과 카운터 업무만 맡아온 직원들은 영업적인 부분이 상당히 약하기 때문이다.
그러나 발권과 티케팅을 담당하기 때문에 판매에 있어서 가장 중요한 요금이나 판매 루트에는 빠삭하다. 그래서 카운터 담당 직원들이 영업적인 부분을 충분히 동화시킬 필요가 있고, 그렇게 발전시킬 잠재력도 뚜렷하다고 생각한다. 기본적으로 카운터 발권 입장에서 알고 있는 이런 사실에 랜드나 단품을 묶어서도 활용할 수 있다. 즉, 발권 요청이 들어왔을 때 수동적인 일만 하는 것이 아니라 새로운 수익을 모색할 방법도 충분한 셈이다.

업무 영역을 확대하면서 자사만의 경쟁력도 갖출 여력이 생길 것 같다.

여행사가 할 수 있는 것 중 판매 채널을 확대하는 것은 이미 완료가 됐다고 보면 된다. 현재 네이버를 비롯한 각종 채널들에 연동과 제휴가 돼 있기 때문에, 가격적인 부분에 메리트만 있으면 언제든지 활용이 가능하다. 여기서 발생하는 출혈 경쟁을 새로운 수익 기반으로 막을 수 있다고 본다.
대외적인 판매 채널에서의 출혈 경쟁은 회사 차원에서 마케팅비로 지원을 받고 하는 것이 아니라, 팀 수익에서 차감되는 형식이다. 게다가 패키지는 상품성에 따라서 1위 상품과 2위 상품을 판단하지만, 항공권은 오직 티켓이다.
고객들 입장에서는 같은 비행기 티켓을 어디에서 저렴하게 구입하는지가 관건이다. 그래서 가격 경쟁을 통해 계속 상위 노출되는 것도 버릴 수 없는 부분이지만, 출혈 경쟁이 너무 심하다고 그 시장을 포기할 수도 없다. 외부적으로 KRT라는 이름을 노출해야 하기 때문이다. 결국 출혈 경쟁으로 불거진 부분을 채우기 위해 팀 차원에서 계속 새로운 방법을 찾는 것이 불가피하다.
카운터 인력이 점점 영업 인력으로 확장되는 것이다. 옛날 같은 카운터 직종이 더 이상 여행사에서는 필요하지 않기 때문에, 회사 전체적으로 봤을 때도 영업 확장 쪽으로 준비를 하는 것이 맞다. 물론, 그렇게 다 하는 것을 윗사람들은 다 할 수 있지만 담당자들은 이런 부분에 반발이 있을 수 있다.
남들은 편하게 들어오는 부분 발권만 하는데. 그래서 담당자들이 많이 힘들어한다. 윗사람의 욕심 때문에. 그런 노력을 해왔기 때문에 지금과 같은 결과가 있지 않은가.

앞으로의 여행업을 예측한다면.

고객들이 아는 것이 너무 많아졌고, 실질적으로 고객 만족을 실현하지 못하는 여행사는 살아남기 어려울 것이다. 고객 만족에 또 나름대로 특화되지 않은 여행사들도 살 길이 묘연해질 것으로 본다.
최근 KRT도 ‘홈 픽업 서비스’를 내놓으면서 특화된 서비스 구축에 힘쓰고 있다. 이처럼 여행사가 무조건 특성을 갖춰 메리트를 살리지 못하는 한, 업계에서 살아 남기가 어려워지고 있다.
여행을 준비하는 사람들도 패키지를 잘 찾지 않는 트렌드이고, 이미 한두 번은 해외여행을 경험한 사람들이 많다. 그래서 항공권이든 호텔이든 온라인을 통해 단품을 쉽게 구입하는 것이 일반화 됐다. 앞으로 FIT 시대가 올 예정이지만, 여행사 내 FIT 팀은 점점 의미가 없어질 것이다. 그래서 여행사들은 더 탄탄한 단품과 아울러 특화된 서비스를 강점으로 갖고 있어야 한다.

회사 차원에서의 지원은 어느 정도였는가.

사실 BSP 발권량이 어느 정도인가는 크게 중요치 않다. 가장 중요한 것은 수익이 얼마인가다.
볼륨이 얼마인가를 따지고 들면 좋은 평가를 받을 수 있다. 돈을 얼마나 쓰고 얼마나 저렴하게 판매하느냐에 달렸기 때문이다. 그러나 회사가 얼마나 성장하는지 내실을 다지기 위해서는 다른 점이 중요하다.
그래서 대표님도 내실 있는 발권량을 유지하기 위해 BSP 실적 17위를 유지하는 방침을 고수하고 계시다. 너무 발권량이 급증하면 안정적인 성장률을 유지하는 것이 부담으로 작용한다. 항공사로부터 VI를 받는 것도 결국 그 전 해에 비해 얼마나 증가했는지가 중요한 요소이고, 항공사들도 전체적인 성장을 가늠해서 VI를 책정하기 때문에 나름대로 적절한 오름세를 유지하고자 한다.

앞으로의 목표가 있다면.

내부적으로 정해진 우리 부서의 목표를 달성하는 것에 이어 팀원들 역시 적절한 보상을 받고 개인 역량도 키울 수 있었으면 좋겠다. 발권 카운터라는 모태만 유지하는 것이 아니라 후배들도 다양한 경험과 스킬을 쌓을 수 있도록 후배 양성도 중요하게 생각하고 있다.
그동안 팀 목표를 경신해왔는데, 올해 경신이 쉽진 않을 것 같다. 작년 판매 채널을 늘리면서 비용으로 지출된 부분이 늘어났기 때문이다. KRT 자체의 서버도 확장되고 개발도 박차를 가하면서 개발비 지출도 상당했다. 그렇게 들어간 비용을 상쇄하는 것에 이어 올해 회사 차원에서의 또 다른 목표 역시 달성해야 한다. BSP 볼륨 자체는 유지하는 차원을 고수할 예정이다.