참좋은여행(참좋은레져)의 BSP 발권 실적은 지난 2011년부터 최근에 이르기까지 매년 고성장을 이루며 독무대를 펼쳐나가고 있다. 지난 2011년 723억 원의 실적으로 시작한 참좋은여행은 지난해 1482억 원의 매출을 달성하면서 쉼없이 달려왔다. 특히 지난 2014년은 2013년 실적과 비교했을 때 30% 이상의 증가율을 기록하며 놀랄 만한 성장세를 시현하고 있다. <강세희 기자> ksh@gtn.co.kr

패키지 급증하며 BSP실적 동반성장

지난해 BSP 전년비 호실적 업체로 꼽혔다. 어떤 전략이 가장 결정적이었는가.

‘기획 여행’이라는 타이틀 아래 패키지 수요가 매년 30% 이상 성장하고 있다. 이에 따라 BSP 발권 실적 또한 동반 성장하고 있다. 꼭 BSP 실적을 겨냥한 전략을 세운 건 아니다. 전체적인 여행사 실적이 늘고 있기 때문에 BSP 역시 같이 늘어났다고 볼 수 있다. 즉, 본업에 충실한 셈이다.

본지가 분석해봤을 때 한 번 BSP 실적이 오르면 계속해서 오름세를 유지하는 흐름을 보였다. 이러한 이유는 무엇이라 생각하는가.

단순하게 BSP와 관련된 팀이 빠져나가면 해당 실적은 곤두박질친다. 임시방편으로 끌어올린 BSP 실적 또한 급격한 하강으로 이어진다. 일부 업체가 오름세를 꾸준히 유지하는 방법은 결국 회사의 정책 문제인데 전체적으로 조직에 대한 확장이 필요한 시점이다. 반대로 이에 대해 온 전력을 쏟아부을 수 없다면 축소시키는 편이 낫다. 참좋은여행(참좋은레져) BSP 실적이 지속적인 상승세를 유지하는 추세도 이러한 결과가 반영됐다. 순수 패키지 실적이 BSP에 반영된 것처럼 특화된 목표없이 차근차근 단계를 밟아 이뤄낸 성과다. 그 바탕에는 ‘고객의 선택’이 있었다.

갈수록 BSP 여행사간 실적 격차가 양극화되고 있다.

소비자의 선택은 갈수록 집중될 수밖에 없다. 자연스런 시대의 흐름이다. 이 원칙은 여행업계에서 여실히 드러나고 있으며 타 업종에서도 뚜렷하게 보여지고 있다. IT 분야에서도 소비자의 취향이 극명하게 갈린다. 요즘 소비자들의 스마트폰 종류는 대부분 갤럭시 아니면 아이폰이다. 이와 같이 여행업계도 메이저와 서브로 압축이 되고 있다. 하지만 BSP 발권 실적을 보건대 엄연히 대형 업체의 쏠림 현상이라고 단정짓기는 어렵다. 물론 이들 업체가 매달 1,2위를 다투고 있지만 BSP 실적의 전체적인 비율은 완화되고 있다. 상위 30위권의 테두리 안에 있는 중·약 업체들이 하루가 다르게 비약적으로 성장하고 있다. 더 이상 결과로 판단하는 시대는 지났다. 얼마만큼의 성장세를 이어가고 있느냐에 주목해야 한다. ‘제이커브’라는 개념이 있다. 업계에서도 현재 중·약 업체들의 제이커브 현상이 나타나고 있는 것 같다. 처음 브랜드를 론칭해 알리는 시간은 많이 걸리지만 점차 알려지고 나서 발동이 걸리고 나면 걷잡을 수 없이 실적이 치솟는다. 정점을 찍다가 일정 수준에 올라오면 안정기에 접어들고 쭉 유지하는 흐름이다. 참좋은여행이 지금 그 궤도에 올라서 있다.

BSP 실적이 여행사 매출에 중요하다고 생각하는가. 그렇다면 BSP 실적 매출을 확대하기 위해 어떤 노력을 기울이고 있는가.

BSP 발권 실적은 전체 여행업계 내에서 공인된 자료라는 건 충분한 의미가 있다. ‘우리가 잘한다’고 주장한다고 해서 이를 100% 신뢰하는 사람은 없다. 이 때문에 BSP가 존재하기도 한다. BSP 실적의 맹점은 오로지 항공 발권금액에 국한되는데 있다. 호텔, 패스, 크루즈 등 타 분야를 전문으로 하는 업체의 경우 BSP 발권 순위에 절대 오를 수 없다. 이러한 업체를 고려했을 때 여행업계 전체를 놓고 본다면 BSP 실적은 아무런 의미가 없다고 볼 수도 있다. 즉, BSP 실적이 절대적인 잣대가 아니라는 뜻이다. 일부 업체는 BSP 실적만을 놓고 사업을 벌이거나 과대하게 이를 의식한 나머지 일을 그르친다. BSP가 반드시 여행사의 질적 규모를 판단하진 못 한다.

참좋은여행이 최근 내세우고 있는 특장점은?

참좋은여행만이 가지고 있는 고유성이다. 결코 물량으로 승부를 보지 않는 생존 전략을 꾀하고 있다. 다수의 경쟁업체가 기본 수익을 유지하면서 포지셔닝 자체를 대형 업체의 세력으로 키워가고 있지만 결국 가격 경쟁력에 부합하는지 의문이다. 무엇보다 여행사의 기본은 상품에 있다. 상품을 구성하고 판매하는 전략은 결국 고객의 만족을 위해서다. 무제한적 물량 공세보다는 상품의 내실을 다지는 일이 우선이다. 재구매 고객을 많이 확보함에 따라 탄탄한 성장률을 이어갈 수 있고 마찬가지로 BSP 실적에도 적극 반영된다.

중형 여행사로서의 생존 전략은?

업계 시장이 갈수록 양극화되고 있는 가운데 참좋은여행은 플러스 실적을 기록하고 있으며 이를 위한 뛰어넘기 전략을 꾀하고 있다. 여행사의 가장 기본 요소인 상품에 대한 개발을 거듭해 좋은 상품을 확보하고 차별화된 마케팅·홍보를 위해 콘셉트를 지향하고 있다. 좋은 상품의 정답은 합리적인 가격에 고객이 가장 만족할 수 있는 선에서 판매를 유도한다는 뜻이다. 기반을 탄탄히 다져 단기성 이익에 급급하지 않고 멀리 내다보자는 주의다. 모객 10만 명 목표에서 20만 명을 채우기는 하늘의 별따기다. 하지만 20만 명 목표라는 일정 수준에 오르면 40만 명, 80만 명 목표를 달성하는데 가속도가 붙는다. 이 개념이 뛰어넘기 전략이며 참좋은여행의 지향점이다.

참좋은여행의 노하우와 앞으로 나아갈 길에 대해서 설명해달라.

기본적으로 마케팅은 판매 촉진이 목적이다. 단순히 말하면 물건을 파는 거다. 물건이 좋으면 마케팅이 취약하더라도 팔린다. 참좋은여행은 타사와 대비해서 상품이 우수하기 때문에 마케팅홍보 전략이 특출난 것처럼 보일 수도 있다. 지난해 일본 나오시마 상품을 신문 기사를 통해 홍보한 적이 있다. 단거리 지역이고 흔한 상품이라 기대를 전혀 안 했는데 노출이 되자마자 순식간에 2000명이 몰려들어 신기록을 세웠다. 참좋은여행이 내세우는 상품이 ‘좋은 상품’이라는 것과 TV 광고, 감성 마케팅 전략 등 이미지 메이킹의 결실이 이뤄지는 순간이었다. 추후 참좋은여행은 변해가는 시대에 발맞추어 그간 유지해왔던 감성 마케팅을 벗어나 다른 방향으로 고객 만족도를 높일 계획이다. 더 이상 보수적인 관점은 통하지 않는다고 생각한다. 옛것을 지켜내기보다 공격하는 입장을 고수해 가성비 좋은 상품 구성에 주력해 업계에 지대한 영향력을 끼치고 싶다.